| Одна из специфических проблем крупных предприятий заключается в том, что распространение опыта, полученного сотрудниками, ограничивается в лучшем случае рамками их департамента. Необходимость решить подобные вопросы и сделать «индивидуальные» знания доступными для всех подразделений привела к созданию новой области менеджмента и соответствующего ей корпоративного ПО – систем управления знаниями. Однако сами сотрудники зачастую бойкотируют подобные системы, не желая делиться уникальным опытом, который дает им мощные рычаги давления на руководство. На пути перехода от индустриального к информационному обществу эффективность использования знаний и опыта становится одним из ключевых факторов, определяющих конкурентоспособность компании. Следуя по пути автоматизации наиболее важных бизнес-процессов, ведущие мировые разработчики ПО предоставляют своим клиентам системы, призванные собрать всю корпоративную информацию в общую базу данных. Частным решением этого вопроса выступили в свое время продукты класса CRM, которые должны объединить в себе всевозможные данные о клиентах компании. Для того, чтобы создать единое информационное пространство для всех данных, собранных сотрудниками компании, концепцию CRM пришлось расширить, что и привело к созданию систем KM (Knowledge Management – управление знаниями). Сегодня этот сектор ПО и менеджмента демонстрирует рекордные темпы роста, в среднем увеличиваясь за год в полтора-два раза. По данным IDC, общий мировой доход от использования программного обеспечения класса КМ, включая консалтинг, вредрение, аутсорсинг, поддержку и обучение, возрос с $2,3 млрд. в 2000 году до $12,7 млрд. в 2004. По мнению экспертов, одна из основных проблем, которая стоит на пути еще более широкого распространение систем KM, – нежелание сотрудников делиться своими знаниями и опытом. Если информация, которой обладает сотрудник, является уникальной, известной только ему, то и сам этот человек становится, по сути, незаменимым для компании. Такое положение дает специалистам дополнительные рычаги давления на руководителей, позволяя, например, требовать повышения зарплаты под угрозой ухода в другую фирму. В теории использование систем Knowledge Management, хотя и требует дополнительных затрат на организацию специальных служб и обработку первичной информации, приносит ощутимую выгоду. Однако на практике дело может дойти до откровенного саботажа со стороны отдельных сотрудников и целых департаментов, поскольку концепция KM направлена на соблюдение исключительно корпоративных интересов, которые могут идти вразрез с интересами личными. Появление в компании человека со странной на первый взгляд должностью - «управляющий знаниями» - сегодня не ново в мире ИТ-бизнеса. Так, более 40% компаний, входящих в список Fortune-1000 имеют в своем штате сотрудника, находящегося на должности CKO (Chief Knowledge Officer), который призван отвечать за корпоративную стратегию в области управления знаниями. Приглашая на работу такого человека, руководство компании ожидает ощутимых результатов: повышения прибыльности и рыночной доли компании на рынке, сокращения расходов и роста производительности, в основу которых должно лечь более эффективное использование и управление корпоративной информацией. «Покупка» опыта и навыков СКО означает осознание руководством компании проблемы управления знаниями и целесообразности инвестиций ИТ-инфраструктуру информации. Так, по данным IDC, 94% опрошенных индийских ИТ-компаний рассчитывают на рост доходов после реализации КМ-стратегии, столько же - на повышение конкурентоспособности, 81% - на интеллектуальное развитие сотрудников. Что же касается красткосрочных планов и получения быстрых выгод, то на уменьшение стоимости продуктов и улучшение маркетинговой работы рассчитывают 69% опрошенных. В настоящее время первое место на рынке Knowledge Management удерживают США, однако, по прогнозам аналитиков IDC, уже к концу 2005 года лидерство могут захватить менее развитые страны. Опрос индийских компаний, входящих в список Fortune-100 показал, что 75% из них имеют в своем распоряжении программы управления знаниями, 19% - не имеют специальных систем, но рассматривают возможность ее использования, и только 6% опрошенных не считают целесообразным внедрение систем KM. По подтвержденным прогнозам Yogesh Malhotra, в 2004 году внедрение КМ-программ помогло сохранить $31 млрд. в годовых затратах компаний, составляющих Fortune-500. Консультанты, специализирующиеся на внедрении систем управления знаниями, считают, что Knowledge Management предоставляет возможность организации превратить собственные знания в капитал. Несмотря на глобальность подобных заявлений (которая, впрочем, граничит с пафосом), управление знаниями не является панацеей от всех проблем или универсальным средством, «прописанным» организациям в различных отраслях экономики. Разработка модели и внедрение КМS должны проходить в соответствие с типом компании. Например, для организации, работающей в сфере В2В, акцентирование следует сделать на аспект работы с внешними клиентами, в среде В2С - на маркетинг и контент-менеджмент. Зачастую компании не догадываются о том, что за симптомами высокой стоимости продукта, длительного производственного процесса скрыта плохая инфраструктура знаний. Так, например, внутрикорпоративное обучение во многих случаях происходит слишком медленно, тормозя множество других бизнес-процессов.
Одни и те же данные и навыки сотрудниками компании необходимо получать каждый раз заново, потому что знания их предшественников не были в свое время записаны. Отсутствие специализированной службы KM приводит к тому, что сотрудники организации не могут узнать, какая информация есть «внутри» компании, и кто из коллег может ей владеть. Кроме того, стратегические знания постепенно «исчезают» из-за ухода опытных сотрудников или в результате реорганизации компании. По мнению экспертов, несмотря на характерные сложности и, зачастую, отсутствие быстрых результатов, внедрение системы KM может принести ощутимые плоды. В такой ситуации должность директора по управлению знаниями – неизбежный ответ на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в первую очередь глобализацией и ускорением бизнес-циклов. Питер Друкер (Peter Drucker), которого называют одним из основателей американской школы менеджмента, определил повышение эффективности использования знаний «передовых» сотрудников как управленческую задачу № 1 в XXI веке. |
