| Пятница, 22 часа. Офис по активности сотрудников напоминает Нью-Йоркскую биржу в разгар работы. Ситуация, когда персонал продолжает работать и в вечерние часы, в российских компаниях встречается не так редко. "Вечером работается лучше" или "дома совсем нечего делать"- объяснения, не имеющие ничего общего с отведенным рабочим временем для выполнения всех заданий. Конечно, для руководителей подобное
"рвение" сотрудников выглядит экономически привлекательным, но, как показывает практика, лучше все же работает тот, кто умеет хорошо отдыхать. Кстати, многие западные компании рассматривают переработки как один из показателей неэффективности сотрудника, а по данным бюро трудовой статистики США, 32% из 21 тыс. опрошенных руководителей компаний вообще не одобряют работу подчиненных по праздникам и выходным. На практике "переработки" могут зависеть от множества факторов - от организационных особенностей и условий труда до личностных качеств сотрудника и руководителя. Иногда причины задержек на работе оказываются совсем неожиданными. Поэтому прежде чем заказывать тренинг по тайм-менеджменту, необходимо выяснить, почему человек "горит на работе". Виктория Фомина работала в крупной российской компании, разработчике компьютерных программ, руководителем аналитического отдела. Очень ответственная и требовательная по отношению к себе и подчиненным, она поддерживала теплые отношения с коллективом, готова была помочь в любую минуту и пользовалась авторитетом. С таким руководителем в эффективности работы отдела сомневаться не приходилось - план выполнялся всегда. Но сотрудники постоянно ощущали нехватку времени, до ночи задерживались на работе, многие задания выполняли в спешке и поэтому сильно уставали. Стоит сказать, что негативного отношения к руководству у сотрудников не было, работа проходила в дружественной атмосфере, но физическая и психологическая усталость сразу бросалась в глаза. На стадии завершения проектов некоторые сотрудники по нескольку дней не покидали офис, что впоследствии почти всегда сказывалось на их здоровье. Ситуация усугубилась, когда один из высоко ценимых Викторией сотрудников уволился по собственному желанию. У него родился ребенок, и надо было больше времени уделять семье. Зная, что его коллеги всегда работают допоздна, он решил, что не сможет соответствовать требованиям компании и начал искать другую работу. К тому же служба охраны здания постоянно испытывала неудобства от того, что сотрудники отдела оставались работать до позднего вечера. Все чаще стали возникать конфликты с арендодателем, который требовал от компании оплачивать дополнительное время работы охраны. Виктория решила, что все дело в неправильном распределении времени и решила отправить подчиненных на тренинг по тайм-менеджменту. После прохождения тренинга ситуация в отделе стала лучше, но основные проблемы остались. Виктория попросила HR-отдел компании провести опрос персонала в ее отделе, чтобы выяснить причины сложившейся ситуации. Результаты опроса оказались следующими - работать с утра до ночи сотрудников побуждал "психологический климат в коллективе". Это выражалось в том, что сотрудники очень высоко ценили личностные и профессиональные качества руководителя, работали во многом "для нее", боялись подвести Викторию и часто принимали повышенные обязательства. Кроме того, коллектив был очень дружным, и поэтому сотрудники испытывали психологический дискомфорт, уходя из офиса раньше своих коллег. С какого-то момента ненормированный рабочий день стал негласным правилом. Виктории пришлось действовать очень осторожно, чтобы решить эту проблему. Попытка заканчивать рабочий день в определенное время могла дать противоположный эффект. Удачным решением стал ежедневный корпоративный отдых после работы. Сотрудникам, привыкшим проводить вечера вместе, предложили сохранить эту традицию, но уже не на рабочем месте. Важно было дать понять подчиненным, что их труд попрежнему ценится высоко. Решили провести турнир по футболу (90% сотрудников отдела были мужчинами, которые увлекались этим видом спорта). Выбрали клуб с футбольным полем и местами для болельщиков (куда вошли оставшиеся 10% коллектива - женщины). Объявление о турнире было сделано за день - так, чтобы для сотрудников это не стало неожиданностью и они успели спланировать рабочее время. Виктория знала, что вряд ли кто-то останется в офисе, но на всякий случай объявила, что вечером по техническим причинам отключат свет и работать будет невозможно. Футбольный турнир отдела имел довольно большой призовой фонд, и Виктория объявила, что победитель будет определен только после серии игр, таким образом дав понять, что игра состоится и в ближайшие несколько дней в это же время. То есть поставила коллег перед фактом. Но на другой день вся затея чуть было не провалилась. Один сотрудник наотрез отказывался ехать на матч, поскольку на следующий день должен был подготовить отчет по проекту. Он остался работать в офисе один, однако Виктория предупредила его, что отчеты должны сдаваться до окончания рабочего дня, и оставила за ним место в футбольной команде. Неожиданная проблема возникла еще через пару дней после нововведения. У кого-то из сотрудников появилось опасение, что компания не считает их дружной и эффективной командой и ежедневным корпоративным отдыхом планирует сплотить. Чуть было не получился тот самый противоположный эффект.
Сотрудники хотели сначала отказаться от предложенного отдыха и работать еще больше, чтобы доказать свою эффективность. Но Виктории удалось убедить подчиненных в обратном, объяснив, что в планы компании входит ввести подобные мероприятия вскоре и в других отделах, а аналитический отдел выбран в качестве пилотного. В начале эксперимента эффективность работы отдела несколько снизилась, но очень скоро проведенная политика дала положительные результаты: через несколько недель сотрудники уже психологически настраивались на окончание рабочего дня в положенные сроки и успешно выполняли поставленные задачи к этому времени. После этого HR-отдел провел опросы в остальных отделах, где наблюдались похожие явления. Причины переработок сильно различались. Например, основная проблема отдела продаж была в частых сбоях в работе телефонной сети- сотрудники просто не успевали сделать необходимое количество звонков в течение рабочего времени. Компания также наняла двух новых офис-менеджеров, так как сотруднику службы reception приходилось заниматься не своими обязанностями, например, наводить порядок в переговорных комнатах перед приемом посетителей и вызывать мастера по ремонту кондиционеров и оргтехники, что не позволяло ей сосредоточиться на своих прямых обязанностях. Иными словами, тренинги по тайм-менеджменту понадобились далеко не всем: в основном только некоторым руководителям отделов, которые испытывали проблемы с делегированием полномочий. Остальные проблемы удалось решить своими силами. |
